Anche se “tranquillo” è l’ultimo termine che ci aspetteremmo di associare a un leader, questa è la
qualità del futuro. Un individuo sincero, empatico, riflessivo e osservatore che ha fiducia nel
potenziale e nelle capacità dei suoi dipendenti.
La leadership silenziosa sta prendendo piede in uno scenario prima popolato da figure direttive e
persino autoritarie. Sono finiti, quindi, i capi abituati a dare ordini, a impostare una dinamica di
lavoro unica.
Il classico pugno di ferro che definiva figure come Henry Ford è stato messo da parte per
permettere alla leadership silenziosa di entrare in scena. A seguito dellattuale crisi si sente il
bisogno di riformulare la figura dei leader.
In uno scenario pieno di incertezza e instabilità, si rende necessaria una diversa gestione per
infondere fiducia. Oltre a ciò, i manager e i leader che sono definiti da questa tendenza silenziosa
presentano qualità molto elevate con cui ispirare gli altri.
Le tattiche di alta pressione, dominio assoluto e inflessibilità sono superate nelle organizzazioni.
È necessario lentusiasmo, non la paura. Sono indispensabili leader più umili e meno narcisisti
perché i progetti vadano avanti, perché i gruppi di lavoro si sentano a proprio agio e uniti nello
stesso obiettivo. Approfondiamo questa nuova tendenza.
La leadership tranquilla contro il leader autoritario dallalto verso il basso
Un leader silenzioso non è timido o ritirato oppure una figura invisibile allinterno
dellorganizzazione. È definito dalla sua condotta e agisce nellambiente di lavoro. Come
anticipato, bisogna riformulare la tradizionale leadership in quanto non sempre così efficace come
si riteneva.
I fallimenti di molte aziende si devono alla personalità di chi si trova al vertice. Fino a non
molto tempo fa, le promozioni erano basate su tratti come estroversione, carisma, pressione e
dominanza. Tuttavia, il modello classico di leadership verticale e autoritaria ha causato solo
perdite a tutti i livelli:
Il leader autoritario inocula lazienda con stress cronico e insoddisfazione.
Impedisce anche lo sviluppo dei dipendenti, il capitale umano si diluisce e i team di lavoro non
possono dimostrare il loro potenziale perché mancano di autonomia.
Con lavvento della leadership silenziosa, tuttavia, questo cambia. Il clima di lavoro favorito dal
top manager silenzioso è basato sulla fiducia e lempatia. Si vede nel lavoratore il miglior
alleato per raggiungere i più alti risultati.
Quali caratteristiche definiscono la leadership silenziosa?
Il segreto di un leader di successo è avere collaboratori motivati. In altre parole, qualsiasi
manager o senior manager che vuole andare lontano nel suo progetto deve avere persone che credono in
lui o lei. E questo, ammettiamolo, non è facile da ottenere.
La leadership silenziosa cerca di ispirare attraverso lumiltà e la competenza, di infondere
auto-miglioramento e innovazione attraverso la fiducia. Cerchiamo di capire quali caratteristiche
definiscono questo modello.
Leadership silenziosa: impegnarsi con i colleghi e il progetto
Il buon leader non ha in mente solo una serie di obiettivi aziendali a breve e lungo termine. Le
persone al vertice dellorganizzazione sanno che senza dipendenti e team, nessuna di queste
aspirazioni è possibile.
La prima dimensione che definisce una leadership tranquilla è limpegno verso il capitale umano. Si
sa che investire nelle persone fa la differenza in qualsiasi azienda. Creare ambienti rispettosi,
innovativi e nutrienti in termini di stimoli, incentivi e rispetto permette di andare lontano.
Il leader silenzioso delega perché ha fiducia
Delegare la responsabilità è uno dei pilastri fondamentali di qualsiasi ambiente di lavoro. Non è
solo un atto di riconoscimento da parte del leader. È anche una strategia prioritaria dare fiducia a
tutti i team dellorganizzazione per essere competitivi, riconoscendo il potenziale unico di ogni
dipendente.
In questo modo, il leader sarà sempre quella figura che non ha bisogno di essere presente a ogni
passo e a ogni decisione. Delegare vuol dire dare responsabilità agli altri, in quanto consci che i
propri dipendenti sono capaci di fare grandi cose.
I leader senior lavorano con umiltà ed empatia
Lo studio condotto dalle dottoresse Svetlana Holt e Joan Marques della Woodbury University
(California) ricorda gli effetti dei cosiddetti psicopatici aziendali, che lo psicologo Robert
Hare definì a suo tempo come forma di violenza aziendale.
La strategia del pugno di ferro e lautoritarismo invalidano la produttività e il benessere
dellintero capitale umano di unazienda.
Al contrario, lempatia e lumiltà possono cambiare il paradigma attuale e dovrebbero essere
incoraggiate. Una leadership tranquilla integra queste due dimensioni e le applica al suo ambiente
quotidiano.
Leadership silenziosa: calma e riflessione in mezzo al caos
Oggi qualsiasi leader che non è abituato a situazioni di incertezza, crisi e persino caos non è
ancora maturato nel mondo degli affari. La leadership silenziosa è definita dallessere come il
bambù in mezzo alla tempesta: la affronta, vi si adatta e cresce con essa.
Lo fa dal silenzio di chi sa osservare in modo riflessivo, con la mente che ha imparato a gestire le
emozioni per permettersi di agire in modo resiliente. Questa posizione e questo atteggiamento di
fronte alle difficoltà è una fonte di ispirazione per tutta lorganizzazione.
Le rivoluzioni silenziose hanno già avuto successo in passato
Ci siamo abituati a un tipo di leadership estroversa con cui non tutti sono a proprio agio. La
storia è tuttavia ricca di figure che, dalla loro posizione più discreta e persino silenziosa, sono
riuscite a cambiare il mondo. Personalità come Gandhi, Rosa Parks o Bill Gates rientrano
perfettamente in questo profilo.
Identità che rientrano in quellintroversione che definisce la leadership silenziosa. Sono uomini e
donne che non hanno fatto troppo rumore, ma che tuttavia hanno lasciato il segno e ci hanno
ispirati. È questo il segreto.
Bibliografia
Holt, Svetlana & Marques, Joan. (2012). Empathy in Leadership: Appropriate or Misplaced? An
Empirical Study on a Topic That is Asking for Attention. Journal of Business Ethics. 105. 95-105.
10.1007/s10551-011-0951-5.
<philpapers.org/rec/HOLEIL> philpapers.org/rec/HOLEIL
da lista mente gg
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